Distanciarse de la oficina, pero no del trabajo

Me muestro un tanto escéptico cuando oigo que hay empresas que celebran convenciones en campos de golf, playas exóticas o estaciones de esquí. El programa característico de una de estas convenciones suele ser actividades en equipo por la mañana seguidas de tiempo libre por la tarde y por la noche. El objetivo es ayudar a que la gente se conozca.Parece divertido y estoy seguro de que las empresas lo encuentran útil, pero no es mi idea de una buena convención. Soy un firme partidario de las reuniones fuera de la oficina, pero no si son para distanciarse del trabajo.

Las convenciones tienen un potencial enorme porque pueden ayudar a la gente a considerar los asuntos a largo plazo bajo nuevos puntos de vista. Dan a la gente la oportunidad de pensar más libremente y con una perspectiva más amplia. Puede enterarse de lo que interesa o preocupa a los demás. Cuando una convención ale bien, la gente vuelve con un sentido más amplio de hasta qué punto su trabajo encaja en el conjunto y hacia dónde se dirige la empresa.

Para aprovechar al máximo esta oportunidad hay que tener un punto de mira. Por eso las convenciones de mi empresa no incluyen muchas actividades de esparcimiento y raras veces implican a gente ajena a la empresa. El estilo de nuestras convenciones refleja nuestra cultura y circunstancias empresariales y posiblemente no funcione para todas las empresas. Si tuviera que fusionar dos empresas, el que personas de las dos organizaciones montasen juntos en canoa o jugasen al tenis podría ser la prioridad oportuna.

Pero nosotros hemos experimentado con otras estrategias. Algunas veces, hemos programado ejercicios en equipo por las tardes en los que la gente no abordaba directamente un problema de trabajo, pero hemos sacado como conclusión que los contactos y los equipos son más eficaces cuando las relaciones se forman espontáneamente a medida que la gente se enfrenta en común a problemas a largo plazo.

Pensamos con una perspectiva de dos a cinco años y nos centramos en un producto, una tecnología o en el entorno general. ¿Cómo utilizará la gente los ordenadores? ¿En qué negocio debemos estar? Nuestros altos ejecutivos tienen una convención anual, una tradición que empezó cuando mi empresa sólo tenía 20 empleados. Estas convenciones han resultado inapreciables a lo largo de los años. Por ejemplo, en los días de la asociación de Microsoft con. IBM, uno de los subgrupos de la convención. siempre estudiaba cómo debíamos prepararnos para el caso de que nuestro socio más importante decidiese no trabajar más con nosotros. Después de practicar ese ejercicio durante un periodo de cinco años, cuando IBM dejó la asociación en 1992, estábamos más preparados para enfrentarnos a la situación.

Los grupos de los diferentes departamentos de la empresa se reúnen por separado. Cada uno se centra en un tema específico. Por ejemplo, a principios de 1994, tuvimos una serie de tres convenciones centradas en Internet.

No viajamos a lugares exóticos. Vamos en coche a sitios que están a unas dos horas de nuestras oficinas centrales, a uno de los hoteles que son cómodos y tienen suficientes líneas telefónicas para permitir que todo el mundo conecte su ordenador portátil con el correo electrónico por la tarde. A menudo pedimos a los participantes en una convención que se preparen leyendo sobre clientes o rivales específicos o respondiendo a una encuesta.

En el caso de una convención de ejecutivos, la encuesta podría plantear la siguiente pregunta: "¿Cómo crecerá la empresa en términos de empleados y ventas de aquí a cinco años? ¿Quiénes serán nuestros rivales? ¿Cuáles serán los asuntos clave? ¿Estamos compitiendo actualmente en las áreas adecuadas? ¿Cuáles son las debilidades clave que debemos superar?".

Siempre nos centramos en las debilidades. No tiene mucho sentido dedicar el tiempo a lo que marcha bien. La logística es importante. Nuestras convenciones duran una noche, a veces dos. Dejamos las tardes libres para alternar y ponernos al corriente del correo electrónico.

Hemos descubierto que la distribución de la sala es muy importante. Todo el mundo se sienta en círculo, sin mesa, porque hemos comprobado que los debates no funcionan igual si la gente está dispersa por la sala. También hemos aprendido que no se puede tener a más de 20 personas si se aspira a una participación amplia y lo ideal es que haya menos de 12.

Habitualmente, empezamos con un interesante análisis de un desafío al que nos enfrentamos, como la amenaza de un competidor que esté haciendo algo especialmente bien. Escuchamos una variedad de puntos de vista de personas con diferente formación y perspectivas sobre cómo podemos mejorar; a continuación mantenemos un animado debate y después nos dividimos en grupos más pequeños. A cada subgrupo se le da un tema para analizar.

Estudiamos cómo estructurar estos grupos más pequeños y mezclamos gente de diferentes especialidades. No se incluye a nadie demasiado experto en el tema del día en un subgrupo porque no queremos que una persona domine la discusión. Decimos a los empleados que, si nadie se ríe por lo menos de una de sus ideas, es que probablemente no son suficientemente creativos.

Todos los subgrupos cuentan al grupo principal las conclusiones que han sacado. Si el grupo general se pone de acuerdo sobre un determinado procedimiento a seguir, decidimos quién se va a encargar de ponerlo en práctica.

Las convenciones son una herramienta excelente cuando se pone en ellas el cuidado y la energía que requiere el trabajo importante. Pero como casi todo lo bueno, deben usarse con moderación. Por eso me preocupo cuando un grupo acude a demasiadas convenciones. Eso hace que me pregunte si están elaborando realmente alguna estrategia o celebran tantas reuniones porque no tienen un punto de mira claro.

Bill Gates es presidente de Microsoft.