"El sector privado no somos el demonio"

Alberto de la Rosa, director general de Ribera Salud, la empresa que gestiona hospitales privados concertados en la comunidad valenciana en Madrid opina que España vive uno de los momentos más importantes para la sanidad de los últimos 25 años. El padre del modelo Alzira asegura que la crisis obligará a replantear el modelo sanitario imperante en España y renovarlo.

Pregunta. ¿Qué gana una administración pública contratando a una empresa privada?

Respuesta. La administración tiene cuatro grandes ventajas con un modelo como el nuestro: que toda la inversión la hace la iniciativa privada, lo que en momentos de crisis como este ayuda a hacer infraestructuras que, de otro modo, no podrían haerse; que el coste que los contratos de concesión administrativa son un 25% más bajos que los hospitales tradicionales; que el control y las directrices en la gestión siguen siendo públicas; y que todas las iniciativas de innovación que introducimos en nuestros hospitales pueden aplicarse luego como ejemplo en los hospitales tradicionales. Es más fácil innovar en hospitales de gesitión privada, y eso enriquece el sistema público.

P. Entonces, ¿su modelo, privado, es más barato que un hospital público?

R. Sí, es un 25% es más barato.

P. Sin embargo, ahora mismo la sanidad es deficitaria ¿cómo logran ganar dinero con ella?

R. Porque aplicamos herramientas de gestión distintas, flexibles. No burocráticas. Y eso genera una productividad mayor... Son hospitales abiertos mañana y tarde, en los que se retribuye a los profesionales de manera distinta según su productividad, por ejemplo. En los que funciona una buena gestión de las compras, lo que hace esto más eficaz.

P. A pesar del concierto, dice que la administración pública no pierde el control del hospital

R. No. Y eso es fundamental. En eso se basa el modelo. El sector privado tiene que trabajar con total transparencia... Y hay control y supervisión permanente por parte de la administración pública. La Comunidad Valenciana, donde está el hospital de Alzira, tiene un comisionado de la consejería de Sanidad que está en el hospital, que vigila las actuaciones del centro. El servicio de atención al paciente depende de él directamente. Además, los gerentes de los hospitales de concesión actúan como gerentes de hospitales públicos normales... En Madrid, donde está el hospital de Torrejón, la comunidad pone un consejero en el consejo de administración (donde se toman las decisiones importantes de la sociedad), que es quien supervisa y participa las deliberaciones de los consejos. Hay que trabajar desde una visión de consenso

P. ¿Cree que ese modelo de recursos humanos basado en diferentes retribuciones económicas es mejor?

R. En el modelo que hemos elegido las retribuciones fijas son similares a las del sistema público, y luego las variables varían. Por ejemplo en el caso de los médicos, cuyo salario tiene un 20% de retribución variable, depende de la actividad y los resultados También los resultados de la buena praxis, medimos cuánto hacemos. Se incentiva el número de intervenciones y que las reintervenciones no superen un porcentaje... No se trata de hacer cuanto más mejor sino cuanto más y mejor. También incentivamos que la gente haga artículos científicos, pagamos incentivos a los tutores MIR.

P. ¿Qué consejos de eficiencia daría a las administraciones que de momento optan por seguir gestionando sus hospitales?

R. Cualquier avance hay que hacerlo con una visión a largo plazo. Nadie tiene una varita mágica. Cambiar la sanidad y mejorar su eficiencia y ser sostenible a largo plazo requiere el esfuerzo de muchos agentes y del ciudadano. Me gustaría recuperar el espíritu del informe Abril Martorell. Que se oiga más a los gestores, a los profesionales... Hay que evaluar, dejar que todas las iniciativas se evalúen de modo objetivo.

P. Pero el informe Abril Martorell pronosticó hace años el fin de la sanidad pública y parece que se equivocaba. Ahora mismo España tiene un buen sistema sanitario público y muy eficiente.

R. El informe Abril aportó ideas que ya están en la práctica. El modelo Alzira nos consideramos herederos del informe Abril, que ya en 1991 apuntaba que el modelo de la sanidad pública estaba excesivamente burocratizado y sostenía que debíamos avanzar por las líneas de colaboración público y privadas. Por eso lo defiendo. España se enfrenta a retos muy importantes. El propio éxito del modelo sanitario genera estos retos y eso es lo que decía el informe, y tenemos que hacer frente a estos retos con mayor flexibilidad. Tenemos un maravilloso modelo sanitario pero hay que reflexionar sobre su gestión. Debemos pensar cómo lo hacemos más sostenible. Ahora tenemos la suerte de que el momento económico que vivimos nos lleva a reflexionar sobre cómo tiene que ser la sanidad en los próximos 20 años.

P. Ustedes apuestan entonces por un cambio de modelo. Cambiar la sanidad pública por otro modelo.

R. No es un cambio de modelo. Nunca discutiremos el modelo. El modelo sanitario español universal y gratuito no lo discutimos. Pero hay que reflexionar sobre la gestión del modelo. El Estado no tiene que ser siempre el prestador de la gestión.

P. ¿Se hace mejor esa gestión que desde el sector pubico?

R. El sector público tiene menos herramientas que el sector privado. Es excesivamente burocratizado. La sanidad pública tiene enormes presupuestos pero muy baja productividad.

P. Pero, ¿no sería más barato seguir con la gestión pública y arreglar lo que no funciona que optar por una gestión privada?

R. No es una cuestión de barato o caro. Es una cuestión filosófica. Es difícil cambiar la inercia del modelo. El sector privado no somos el demonio.

P. ¿Cómo tiene que ser?

R. Debe incluir lo que a mi me gusta llamar el triángulo del éxito, Hemos de saber utilizar en la sanidad del siglo XXI los tres vértices del triángulo: sistemas de información potentes, una gestión de recursos humanos en la que no pagues a todo el mundo por igual, sino que en el que lo haga mejor (calidad, productividad, eficiencia...) cobre más; y por último una gestión clínica eficaz, mejorando procesos internos, mejorando demoras, reduciendo costes del sistema. Saber cómo estamos haciendo las cosas y a qué coste permite ser más eficiente.

P. Esa reducción de costes, ¿no perjudica al ciudadano? ¿cómo ven el cambi de modelo?

El hospital de los próximos 20 años se parecerá más al hospital de Alzira o Torrejón, que a los de la actualidad. Es lo que los ciudadanos nos exigen. El debate público versus privado está sólo en los círculos políticos. Sin embargo, más del 91% de nuestros pacientes están contentos con el servicio que rciben, y el 94% de la población que atendemos desconoce el modelo de gestión de nuestro hospital. Al ciudadano le preocupa más cómo se gestiona que quien gestiona. Por eso, además, es importante la capacidad de medir lo que haces. Nosotros en la comunidad valenciana, por contrato, no podemos tener pacientes esperando más de 90 días en cirugía. Y sin embargo, la media -desde que se dice que tiene que operarse hasta que el paciente se opera- está entre 30 o 40 días.

P. ¿Qué le hacce pensar que su modelo no entrará en pérdidas como ocurrió en Reino Unido en época de Margaret Thatcher, donde los hospitales concertados tuvieron que ser rescatados?

R. Eso no es cierto. Además, en España hemos basado el modelo en la colaboración transparente, leal con visión a largo plazo. Llevamos 12 años en esto y se ha demostrado que el modelo es viable. Nunca va a pasar eso que dice. El 20% de la población de la comunidad valenciana está gestionada por este tipo de iniciativas. El modelo demasiado es sólildo como para dudar de su viabilidad.