Viaje al corazón de las cadenas de suministro, el último caos de la globalización

“Esto es el pasado”, dice un responsable de LF Logistics mientras señala a un grupo de empleados moviendo paquetes en una estancia de su gigantesco almacén en Singapur, epicentro manufacturero y logístico del sudeste asiático. El futuro aguarda solo unos metros más allá, en una sala sin rastro de presencia humana, con 15 niveles de altura, en la que desde arriba no se alcanza a ver el suelo. Allí, las máquinas se adentran en las profundidades. Y de ellas sacan, continuamente, palés de marcas occidentales tan reconocibles como Moët & Chandon, Ballantine’s o Winston. “Aquí hay alcohol suficiente para surtir a Singapur por muchos años”, bromea el directivo. En realidad, menos del 5% de todas las mercancías están destinadas al mercado local. El resto viajará a otros países de Asia.

Hay mucho más que champán, whisky y tabaco. Ferrero, Lego o Vans se cuentan entre sus socios. En otra nave de la misma instalación se apilan cajas de ropa y zapatillas Nike para las compras online de consumidores de una decena de países asiáticos, entre los que no está China. En tiempo real, una pantalla muestra los resultados: hace dos sábados enviaron 5.999 pedidos; al día siguiente fueron 3.992, sobre todo a Filipinas y la India. “Asia no es un mercado maduro todavía, y países como la India están creciendo muy rápido, aunque son más complicados logísticamente. Todo el mundo querrá llevar Nike y Adidas, así que habrá más negocio”, augura Thean Siak Sin, vicepresidente ejecutivo de LF, ante un grupo de medios, entre ellos EL PAÍS, invitados a Singapur por Danish Shipping, la organización que agrupa a las navieras danesas.

La empresa, por la que el gigante de los océanos y la logística Maersk pagó 3.600 millones de dólares el verano pasado, utiliza sus 230 centros de distribución en el continente asiático para que las exportaciones de grandes firmas europeas y estadounidenses lleguen a más clientes sin gastar en sus propios equipamientos ni contratar personal. La tarea no es tan sencilla como parece: los terrenos son caros en Singapur, el coste energético de mantener la temperatura a 22 o 23 grados para que las bebidas alcohólicas no se echen a perder es alto en un país donde los termómetros y la humedad no dan tregua, y ante la falta de mano de obra local LF importa trabajadores de China y Malasia. No ocultan que quieren reducir esa dependencia con la robotización y ahorrar en salarios, más aún teniendo en cuenta que Singapur, repleta de expatriados bien pagados, rascacielos infinitos, restaurantes de lujo y precios de la vivienda prohibitivos, es uno de los lugares más caros del mundo para vivir. Tanto como Nueva York, según una clasificación de The Economist.

¿Por qué no cambiar de emplazamiento entonces? “Los grandes jugadores están aquí. Todo se mueve ágil y rápido. Es muy eficiente”, argumenta Siak Sin. El puerto de la ciudad-estado tiene mucho que ver. Es el segundo mayor del mundo, solo por detrás de Shanghái. Eso quiere decir conexiones privilegiadas y tiempos de espera menores para que los productos lleguen a su destino. O lo que es lo mismo: ahorro. Un paseo en barco por sus alrededores basta para comprobar cómo se agrandan esas centenares de sombras que copan en la lejanía el horizonte marino, desde buques de transporte de petróleo repostando, a portacontenedores haciendo en bucle el viaje de ida y vuelta a Europa.

El crecimiento de compañías como LF ilustra una realidad: la imponente ascensión de la Asia consumidora. El continente acaparará en 2030 la mitad del PIB global, se llevará el 50% del crecimiento del consumo en la próxima década, y supondrá el 42% del aumento de la población mundial entre 2022 y 2040. Ese auge demográfico y económico, que no se limita al poder chino, profundizará en la transición desde la Asia 1.0, fábrica del mundo y suministradora de Occidente, hacia la 2.0, potencia consumidora mundial. China ya es el país donde más coches se venden, y el principal mercado de fabricantes como Volkswagen.

Hay, sin embargo, quienes reniegan del actual modelo. Ditlev Blicher, presidente de Maersk para Asia-Pacífico, recibe a los periodistas en la oficina de la compañía en Singapur. Y empieza su discurso denunciando que las cadenas de suministro están obsoletas. No solo desde el caos de la pandemia, sino desde antes, estructuralmente. Cita dos ejemplos: como las compras se planifican con meses de antelación, una tienda puede recibir cientos de chaquetas invernales que luego, si las temperaturas no son lo suficientemente frías, como ha sucedido este año, tratan de malvender con grandes descuentos, perdiendo rentabilidad. “Los clientes necesitan visibilidad. Necesitan saber dónde están esas malditas chaquetas amarillas, y necesitan la capacidad para desviarlas a donde realmente las necesitan”, afirma.

La otra cara de esas deficiencias, reflexiona Blicher, es aún peor. “Tienes a un cliente interesado que cruza la mitad de la ciudad y entra en el centro comercial. Ha visto que sus mejores amigos compraron esos zapatos morados y él también los quiere. Cuando entra en tu tienda no tienes su talla. Y al darse la vuelta, como todas estas empresas de moda suelen estar juntas, es muy fácil que entre en otra y se diga: ‘quiero de verdad la marca A, pero ya que estoy aquí voy a ver la marca B”. Puede pasar que entonces encuentre unos zapatos que antes nunca pensó en comprar, y que se conviertan en sus nuevos zapatos favoritos. Así que no solo pierdes una venta por no tener una talla, pierdes todas tus ventas futuras. Pones a un cliente en manos de un competidor”.

Para remediar estos problemas de exceso o carencia de producto, defiende que las compañías logísticas han de contar con una plataforma tecnológica avanzada y una capacidad de ejecución física que les permita actuar con flexibilidad y agilidad. La tesis de Blicher es que las cadenas de suministro han estado funcionando hasta ahora como segmentos independientes. Se elegía al proveedor más barato para cada paso, en lugar de al que aportaba más valor. “La forma en que las cadenas de suministro han operado durante las últimas décadas ya no es adecuada para su propósito”, concluye tajante. Coherente con ese diagnóstico, una de las empresas europeas con más beneficios en 2022 (casi 30.000 millones de euros), se ha propuesto convertirse en un gigante logístico que cubra toda la cadena de extremo a extremo, aprovechando su buena salud financiera tanto para acometer compras como para crecer orgánicamente en áreas como la aviación, los almacenes o los camiones.

“China no va a colapsar”

Estados como Singapur están bien posicionados para recibir parte de esa ingente inversión. También la vecina Malasia. Solo dos controles de pasaporte y una hora en coche —si hay suerte con el tráfico— separan Singapur del puerto malasio de Tanjong Pelepas, el decimoquinto del mundo por volumen de contenedores. En los almacenes que tiene allí, Maersk lleva a cabo la llamada “consolidación” para algunos de sus clientes, entre ellos la española Zara.

Abren sus contenedores procedentes de distintos puntos de Asia, que podrían traer camisetas de Tailandia, zapatos de Vietnam o pantalones de Bangladesh, y los mezclan correctamente para volver a enviarlos, ya preparados, por ejemplo, para la colección de primavera en España. “Es más rápido y barato. Ahorra a Zara tener que almacenar más prendas en España y también volver a empacarlas luego”, explica un portavoz de Maersk. Es el modelo just in time, de inventarios reducidos, en contraposición con el just in case —de almacenaje por si acaso— al que se recurrió cuando las cadenas de suministro fallaron y las marcas pidieron más para no quedarse sin producto.

Los responsables del puerto malasio explican que 2021 fue el mejor ejercicio de su historia. Fue el año del gran atasco global, cuando dieron la vuelta al mundo las imágenes de largas colas de barcos esperando turno para entrar en medio de la gran demanda pospandemia. El escenario ha cambiado. La congestión de los megabuques terminó, los precios de los fletes se han derrumbado, y aunque la reapertura china alimenta las esperanzas de un alza de la demanda, existe el temor a un estancamiento económico y un retroceso del comercio mundial en 2023, lo que ha empujado a Maersk y otras navieras a rebajar con fuerza sus perspectivas de beneficio.

Más allá de lo que diga el corto plazo, entre los directivos asentados en Singapur la fe en el crecimiento resiste intacta, y no parecen preocupar fenómenos como la desglobalización, la regionalización de las cadenas de suministro o la búsqueda de alternativas a la dependencia china. Blicher, de Maersk Asia, percibe una demanda creciente en Vietnam e Indonesia, y replica a los que ven cercano el hundimiento chino tras sus problemas para gestionar la covid. “Hay altibajos, pero China sigue siendo, con mucho, el mercado manufacturero más grande del mundo. No va a colapsar”, dice convencido.

Todos coinciden en que el foco del comercio global, como tantas otras cosas, se desplaza cada vez más hacia Oriente. Malasia es, junto a China, el único país con al menos dos puertos entre los 15 primeros del planeta. En una lista claramente dominada por Asia, solo otros dos, Róterdam y Amberes, son europeos.

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