Cómo sacar del infierno laboral a un empleado que tiene un jefe tóxico

Ninguneos a diario por correo electrónico, comentarios humillantes sobre la talla de su ropa, reproches por no estar nunca a la altura, críticas por cualquier decisión o comentario, marginarla de reuniones a las que antes asistía y culparla por errores ajenos. Para Francisca —nombre ficticio— su oficina se transformó en un infierno desde que se incorporó de su baja por maternidad y solicitó una reducción de jornada para cuidar de su hijo. Empezó a sufrir estrés y a no dormir por las noches. Le recetaron pastillas tras varias crisis de ansiedad y estuvo bajo seguimiento psiquiátrico por posible mobbing (acoso laboral en inglés). Tras varios años soportando los desplantes, el último episodio de ansiedad la obligó a acudir a urgencias. Al día siguiente, sufrió un aborto de un embarazo incipiente. De baja, ha demandado a su jefa y a su empresa por no pararlo y espera la celebración del juicio

Pero, ¿de qué hablamos cuando decimos acoso? Aunque sea sutil, “debe ser un hostigamiento laboral grave, planificado y reiterado por parte de uno o varios sujetos activos, que pueden ser superiores, compañeros, subordinados o incluso terceros, como pacientes, clientes, alumnos o usuarios, hacia un trabajador”, describe Álvaro San Martín, socio de laboral del Bufete Casadeley, que recuerda que los daños deben ser acreditables. “El acoso no se manifiesta solo mediante actuaciones aisladas, sino que se suelen dar varias de forma conjunta”, puntualiza Mario Barros, director del área laboral de Uría Menéndez. “Es necesaria la existencia de un patrón de conducta y una cierta persistencia en el tiempo”, insiste. Además, las conductas deben tener un nivel de gravedad suficiente.

Más allá de agresiones verbales, el mobbing psicológico se caracteriza por un ataque constante y sistemático a la esfera emocional de la persona trabajadora a través de comportamientos hostiles que buscan causar un daño. “Podemos encontrar actuaciones dirigidas al aislamiento social o profesional, excluirle de reuniones, disminuir su carga de trabajo o no hacerle partícipe en proyectos del propio departamento. También conductas dirigidas a crear confusión mental e inseguridad, como dar órdenes contradictorias, interrupciones o correcciones constantes infundadas y situaciones de desvalorización y la manipulación psicológica de la persona trabajadora”, detalla Blanca Liñán, socia en el área laboral de Ceca Magán.

De cara a probarlo, hay dos objetivos. El primero es demostrar, por ejemplo a través de testigos, que esos comportamientos hostiles han ocurrido. “La mayoría de las pruebas son testificales, aunque llevar a un compañero de trabajo a un juicio puede ser complicado. Hay que intentar dejar constancia de los hechos por escrito, que el trabajador envíe un correo informando a la empresa y accione el protocolo interno antiacoso”, explica Luis Jiménez-Arellano, responsable del área laboral del bufete Mas y Calvet. También se recomienda aportar material audiovisual, grabaciones de conversaciones telefónicas o de reuniones, correos o mensajes por WhatsApp o Teams en las que se refleje ese comportamiento. Eso sí, su obtención debe respetar la normativa de protección de datos. En segundo lugar, hay que acreditar el daño psicológico con un informe médico pericial o de los servicios públicos de salud y es de gran utilidad que el facultativo lo ratifique ante el juez. La valoración del perjuicio causado al empleado ayudará a fijar una indemnización.

Prevención

Acudir a los canales internos para denunciar las malas prácticas antes de ir a los tribunales no es un requisito. Aunque no son obligatorios, Luis Jiménez-Arellano recomienda utilizarlos y recuerda que todas las empresas, incluidas las pymes, deben contar con un protocolo antiacoso. “Si el trabajador no está de acuerdo con la conclusión de los organismos internos, podrá acudir a la jurisdicción social”, advierte. Pero los afectados pueden sentir desconfianza sobre cómo actuará el empresario, sobre todo si quien le acosa acumula un elevado grado de poder. Frente a esto, la empresa también puede activar mecanismos con más garantías de imparcialidad y objetividad, por ejemplo, mediante una comisión externa. “La mejor solución es encargar la gestión e instrucción de las investigaciones a un tercero independiente”, plantea Blanca Liñán. Los delegados de personal y los representantes legales de los trabajadores también deberían ejercer un rol clave ante una denuncia.

Pero la realidad muestra que en muchas compañías se hace la vista gorda y los códigos éticos que prohíben el mobbing y otras malas prácticas se guardan en un cajón. Sin embargo, la ley dice que no pueden mirar a otro lado. “La normativa laboral y de prevención de riesgos laborales las obliga a tomar las medidas necesarias para proteger a los trabajadores frente a los riesgos en el trabajo, que incluyen el acoso moral”, corrobora Mario Barros. Estos protocolos suelen proteger también a colaboradores relevantes como proveedores, contratistas, personal externo e incluso clientes.

Si la empresa se mantiene pasiva, podría tener que asumir sanciones administrativas de hasta 500.000 euros cuando el mobbing está vinculado a alguna razón discriminatoria, detalla Blanca Liñán. Si opta por no activar la protección que señala el Estatuto de los Trabajadores, su responsabilidad puede ser aún más amplia. “Sería corresponsable civilmente y coautora penalmente de las consecuencias legales que generarían las conductas llevadas a cabo en su entorno empresarial. Estas serían cuantificadas en función a datos objetivos y pueden llegar a ser de considerable gravedad no solo a nivel económico, sino también penal”, advierte Álvaro San Martín. También podría tener que abonar cuantiosas indemnizaciones al trabajador si así lo determina el juez. La conclusión parece clara: no hay reputación corporativa ni marca empleadora que valga si en la práctica no se ataja el acoso laboral.