Mediapro se acostumbra a vivir sin Roures

Cuando Jaume Roures y Gerard Romy fundaron Mediapro en 1994, se puede decir que inventaron un negocio de la nada: comprar y vender derechos deportivos. Era algo que casi nadie hacía y que ellos ya habían comprobado que podía ser muy rentable en la entonces joven televisión catalana, TV3, donde se conocieron cuando trabajaban de periodistas y productores. Al poco tiempo, se les unió como socio en la nueva productora su antiguo compañero, Tatxo Benet. Hoy, después de haber celebrado el año pasado su 30 aniversario, y tras múltiples tormentas, Benet es el único de los tres que continúa en la compañía, como presidente y consejero delegado, y titular del 5% de las acciones.

Las salidas, primero de Romy en 2018 tras un caso de pagos indebidos a la FIFA, y después la de Roures en octubre de 2023 por desavenencias con los accionistas chinos de Orient Hontai —que junto con su fondo Southwind Media suman el 85,6% de la propiedad, dejando el 9,4% restante al holding publicitario WPP— se sumaron al duro golpe de la pandemia que tuvo como consecuencia la abultada deuda que forzó los cambios accionariales. Tras estos años de turbulencias, Mediapro, ya con la deuda bajo control, está enderezando el rumbo con dos directrices clave: depender menos de los derechos deportivos, en especial de LaLiga, y apostar más por el mercado anglosajón.

En lo alto del edificio de Mediapro en la Avenida Diagonal de Barcelona, Benet, de 67 años, recibe a EL PAÍS. Desde que se marchó de la compañía, Benet y Roures no han retomado el contacto. “De su salida, que es un tema que me afecta personalmente, prefiero no hablar. Estas cosas pasan en el mundo de la empresa, y con ello no quiero decir que se tengan que normalizar, pero mañana me puede pasar a mí”, relata. ¿Cómo es el Mediapro tras la era Roures? “Igual”, dice Benet: “Los tres, Jaume, Gerard y yo, estábamos completamente unidos en el proyecto. Ahora quedo yo, pero la gente ve que seguimos dedicados a nuestro negocio troncal, que el proyecto no ha cambiado”. El máximo ejecutivo de Mediapro también descarta que los cambios accionariales tengan un impacto en el día a día de la empresa. “Tenemos un consejo de administración y como en cualquier empresa trabajamos según lo pactado sea cual sea la nacionalidad de tu accionista, los papeles están muy bien distribuidos. No hay una gran diferencia en cómo se llevaba Mediapro hace 10 años y cómo se lleva ahora”.

La gestión de la deuda sí tuvo un impacto en la gestión de la compañía. Los compromisos superaron los 1.100 millones tras la pandemia, y en 2022 Orient Hontai amplió capital para refinanciarla, a cambio de pasar del 54% del capital al 80% (ahora tiene el 85,6% tras haber comprado la participación de Roures). En noviembre pasado, Mediapro volvió a refinanciar la deuda hasta 2029, situándola en 525 millones, logrando una rebaja de los intereses que paga cada año. Las cuentas de 2024 todavía se están auditando, pero la compañía prevé cerrar el ejercicio con una facturación de 1.117 millones de euros, unos 60 millones menos que el año anterior, aunque con un ebitda positivo de 182 millones, 27 millones más que en 2023. Ese año fue el de la recuperación del resultado neto positivo (12 millones), una senda que según Benet se repetirá en las cuentas de 2024.

La estrategia para el futuro pasa por más diversificación. “Esto está en nuestro ADN, somos una productora muy grande en España, Europa y casi en el mundo, y diversificar es lo que ha hecho que crezcamos exponencialmente”. Sin embargo, en el momento de la salida de Roures, la agencia de calificación Fitch advertía de la excesiva dependencia de Mediapro en los derechos internacionales de la Liga de Fútbol Profesional española, y calculaba entonces que el 40% del ebitda venía de estos contratos. Algo sobre lo que ya se está encontrando una solución: un año después, la misma agencia calculaba que este peso en el ebitda bajaría en 2024 hasta el 20%.

Esta menor aportación de LaLiga —el contrato de explotación vence en la temporada 2028/2029, y había que buscar alternativas— ha redundado en un reequilibrio entre las líneas de negocio: según Moody’s, en 2019 los derechos deportivos representaban la mitad de los ingresos. Ahora, detalla la compañía, los derechos representan el 20%. El área de Broadcasting Media Services, que funciona como un operador audiovisual para dar servicio de retransmisión, producción y postproducción de eventos, ha ido ganando peso hasta el 45% de los ingresos. El área de canales y plataformas, que gestiona más de 150 canales y plataformas, aporta un 20%, y The Mediapro Studio, dedicada a la creación, producción y distribución de contenido propio, un 15%.

Una seña de identidad

También geográficamente ha habido una mayor apuesta por la diversificación, aunque los negocios internacionales han sido desde su fundación una seña de identidad de Mediapro. Según la compañía, que trabaja en 50 ciudades de 28 países, el 40% de la producción se hace ya desde las sedes internacionales. Y hay dos hitos recientes que demuestran el mayor interés por el mercado de habla inglesa: el área de derechos ha abierto este mes una oficina en Londres, mientras que los estudios de Los Ángeles y el próximo estudio en Yonkers afianzan su presencia en EE UU.

Con unos 7.200 empleados, Mediapro se ha convertido en un gigante de la industria audiovisual. Desde la compañía destacan que es difícil compararla con otra empresa similar, porque cubre casi toda la cadena de valor: es la tercera agencia de comercialización de derechos deportivos; como operador realiza 25.000 producciones al año que pueden cubrir una final de la Champions o la emisión del Congreso; y como productora tiene en cartera películas de Woody Allen o otras premiadas como El 47.

“El acierto ha sido tener una concepción no reduccionista del mundo audiovisual, no poner el foco solo en una pequeña parte”, explica Benet, que también repasa algunas de las tormentas y errores en los últimos 30 años, como la gestión de la crisis de la covid o los derechos que compraron del fútbol francés, a los que tuvieron que renunciar. Hubo otros errores, como el fallido proyecto del diario Público, o el citado caso judicial en EE UU en el que Mediapro pagó 24 millones de dólares tras declararse culpable de sobornos. Ahora, el reto es saber competir en un mundo audiovisual cada vez más ubicuo, donde las grandes plataformas tienen cada vez más peso, pero en el que la televisión, un gran activo para Mediapro, resiste: “Nos tenemos que ir adaptando a la demanda, que ahora pide productos más de nicho. Pero hace años se decía que la televisión en abierto iba a desaparecer y eso se ha demostrado que es falso”, apunta.