Las empresas quieren divertir a sus empleados

Se abre el telón. Los actores repasan los avatares a los que ha sobrevivido el hombre. Y se preguntan si seremos capaces de superar los retos laborales del siglo XXI, en un entorno cada vez más ansioso donde los cambios se producen a una velocidad vertiginosa. En la pantalla del teatro aparece el rostro de Antonio Resines, que interroga al auditorio sobre el estado en que se enfrenta a los cambios. Y entre canciones y gags humorísticos, los actores muestran la denominada curva del cambio. La sesión de teatro está enfocada a la cohesión de equipos en tiempos de incertidumbre y es un ejemplo de la eclosión que está viviendo en España tanto la formación experiencial como las pruebas de equipo o team building. No hay empresa que se precie que no tire de estos recursos.

La curva del cambio consta de cuatro fases. La primera: la negación. Temor al fracaso, a pedir ayuda… Escenifican la parálisis por el miedo. Y ponen al espectador ante un dilema: ¿qué llevar a una isla desierta? No falla: el móvil, el ordenador y otros artilugios laborales. Pero las posibilidades son limitadas y el auditorio ha de elegir entre cinco cosas. Y se queda con lo fundamental: positividad, familia, amigos, amor y salud. Hecho.

Llega la segunda fase del cambio: la resistencia, la más duradera. De las 35.000 decisiones que se toman a diario, más del 99% se hacen con el piloto automático, dicen los actores. Aparece el no, la queja, la excusa… El valle de la desesperación, lo llaman, del que se sale con pequeños objetivos fáciles de alcanzar. Tal vez sí, lanzan y hacen repetir a los espectadores.

La tercera fase es la de la adaptación, en la que además de amenazas se ven oportunidades; son los apoyos que simulan un grupo de personas que tirarán de una cuerda como representantes de la curva del cambio: la voluntad, el autoliderazgo, el esfuerzo, el desapego… Con ellos doblegan al equipo de la resistencia. Y suena la mítica canción Changes, de David Bowie. Así se llega a la última fase: la del compromiso. Los actores piden a los 70 asistentes que se levanten y caminen por la sala con los ojos cerrados pensando en uno de los cambios que han protagonizado y cómo lo celebraron. Eso es lo que toca: celebrar.

La mañana ha pasado en un abrir y cerrar de ojos. Ha sido divertida. Es el mastershow de la compañía BeLiquid, participada por Antonio Resines, Coque Soler y Tamzin Townsend, especializada en formación a empresas a través de la teatralización. “Combinamos técnicas de teatro y de gestión para potenciar las soft skills de los trabajadores”, explica Soler, que trabaja sobre todo en la mejora de la comunicación, la gestión de conflictos, el liderazgo y las ventas.

La compañía inició su andadura con la pandemia y desde entonces ha visto cómo la demanda de formación experiencial y de team building (construcción de equipos) se ha disparado. “La gente no quiere ir a formaciones teóricas que no aplica después”, dice Soler. Los asistentes consultados destacan que aprender con la teatralización tiene mucho más impacto. En NTT Data la han utilizado para mejorar las habilidades de sus equipos. “Aquí vienes a reírte y el recuerdo es mucho mayor que cuando estás detrás de un ordenador”, destaca Laura, una de las actrices.

BeLiquid ha sido rentable desde el primer momento debido a esta alta demanda, señala su director. Próxima al millón de euros de facturación, realiza más de 100 formaciones al año y sus precios se mueven entre 6.500 y 20.000 euros dependiendo del tamaño del grupo. Tras el mastershow, la firma ofrece una plataforma online con 20 módulos en los que continúa el aprendizaje. También organiza team building; los más solicitados buscan la cohesión de equipos y el compromiso con la empresa.

Miguel Ferrero es el máximo responsable de Team Building House, especializada en ofrecer actividades para fortalecer las relaciones entre compañeros de trabajo; constata que 2023 fue el mejor año de la historia para el sector. En su caso, la facturación aumentó un 40%. Y este ejercicio avanza más del 15%. “Lo que ha sucedido tras la pandemia y con el teletrabajo es que el team building se ha hecho necesario. Con el remoto surgen conflictos que hacen que los equipos tengan que verse. También es necesario reforzar el sentido de pertenencia”, justifica.

No en vano, Ferrero sostiene que grandes corporaciones, como Iberdrola, han decidido hacer un team building por Navidad en lugar de la típica cena. La firma de recursos humanos Synergie asegura que las peticiones para celebrar estas fiestas en las empresas se han multiplicado por tres. Ahora, continúa Ferrero, las actividades son más largas que antes. Las más demandadas son las experiencias biodigitales (pruebas de equipo en las que se mezcla tecnología y naturaleza como una yincana para encontrar algo mediante puntos geolocalizados y competiciones) o las de aventuras (pruebas de supervivencia pilotadas por militares en un bosque). El producto más barato de Team Building House parte de 24 euros por persona (escape room), y el más caro de 6.000 euros (3 días en una cueva de Cantabria, simulando una tripulación espacial). La última tendencia, según Ferrero, es unir las dinámicas de equipo de los team building con la formación.

“Es un bum. Desde hace un tiempo se busca mayor experiencialidad en la formación para generar impacto emocional en los empleados. Para captar su atención y para engancharles a través del humor y otros recursos”, sostiene Marta Romo, directora general de Be Up. La consultora siempre ha utilizado estos métodos, pero cada vez lo hace más porque son dinámicas que funcionan muy bien, aprecia Romo.

La directiva también es consciente del empuje que han tomado los team building después de la covid, cuando las plantillas necesitaban volver a encontrarse. “Es un bum; especialmente para trabajar la cultura de empresa, la dirección y la cohesión”, agrega. “Todo lo experiencial está en auge y todas las empresas lo introducen”, dice.

Paella con Carlos Torres

BBVA lo tiene claro. Y aunque cada uno de los 25 países en que está el banco tienen su propia esencia y se reúnen en torno a celebraciones típicas nacionales, la entidad hace un team building global una vez al año que sirve para trabajar la cultura corporativa, explica Inma Catalá, su responsable global de cultura y compromiso. Cualquiera de los 7.200 empleados pudo encontrar a Carlos Torres comiendo una de las cinco enormes paellas que se hicieron en la Ciudad BBVA.

También han trabajado el propósito a través de un juego de preguntas inventado tipo Monopoly para que los trabajadores se conozcan. “El 97% quiere repetir la experiencia”, agrega Catalá, que asegura que metodologías como estas conectan a la plantilla. “Soy fan. Una firme creyente de que conectando y divirtiéndote con los compañeros creas equipo. No es un gasto, es una inversión”.

Nuria Nieto, directora de recursos humanos de RBI (Burger King, Tim Hortons…), que también ha utilizado el team building con frecuencia, ahora lo hace con mayor profusión para desarrollar a sus empleados, que pertenecen a distintas generaciones. “Los jóvenes son muy relacionales e impacientes. No les interesa la formación tradicional, por eso intentamos hacer trajes a la medida”. Antes de la pandemia, el objetivo era la gestión de equipos; ahora, la cocreación, explica.